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研发能力之外，是交付能力，是综合能力。这个能力我们又分成了三块，第一个是商业化能力，如何管理多车型和复杂的区域，一款车和多款车难度是不一样的，只做一二线城市和三四线城市都做，难度也是不一样的，甚至管理方式都要发生变化。第二个是供应能力，没有自己的核心零部件生产基地，就是你的瓶颈，但这又是个很复杂，需要长时间建设的事情，今天我们看到的结果其实都是三年前干的事儿。第三个是组织能力，组织能力是最难的，因为这不是努力就能解决的。

当时大家举出了无数个案例，那这个时候大家就信了。因为文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西，这些才是你真正的文化。

我们最开始有一段时间一直走在误区里，老觉得自己跟别人不一样，其实就是因为对别人研究得不够。

比如我们从2020年到2022年一直有个特别纠结的事情是什么？我们最喜欢的企业是苹果，但是大家都认为苹果是一个职能型组织，所以我们荒废了两年多时间，思考是不是转矩阵型组织。还好我们从2021年做了个矩阵型组织的尝试，就是在产品研发上面按矩阵做，效果非常好。后来发现苹果是典型的矩阵型组织，我是怎么发现的呢？是交叉着读了三本书，《史蒂夫·乔布斯传》《乔纳森传》《蒂姆·库克传》，才发现苹果就是矩阵型组织。

另外一个也是跟秦致学的，统一语言。我们当时为什么要用丰田的工具，因为我们招的各个汽车企业的人都有，你要知道哪怕描述一个相同的名词，通用的定义和福特的定义也不一样。这时候每个人都觉得自己是对的，那我们都没法管了。我当时怎么做的？把总监级以上叫到一起，大家共同去分析全世界什么是做的最好的，把通用、福特、摩托罗拉的六西格玛、丰田这些主流的管理方式列在一起，所有人去研究，研究完以后大家来投票，最后大家统一选择的是丰田的（管理）方式。为此我们还专门从丰田招人，投入很多钱去做培训，这才把解决问题的体系建立起来了。

所以你看我们建店的方式，包括装修成本，大店是参考星巴克臻选，普通的店是参考普通的星巴克。

第三，是对规模的认识。我们原来老说微软、苹果、华为为什么搞那么复杂，后来发现这个事只跟规模相关。因为每一个人能驱动的规模是有限的，你可以比别人高10倍，但你高不了100倍。所以为什么这些企业要搞复杂的流程，因为流程是解决底线的，没有底线，就会混乱。

在这个过程中，相比他们两个，我觉得我的目标感更强，因为目标是成长的一个验证，也不会给自己设立什么上限。所以，至少在这个阶段，三个企业反映的都是以创始人个人为主的思考和投射。

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