1，22年全年及22Q4经营情况回顾

2022年，京东在波澜起伏的环境下砥砺前行。我们在国民经济和行业中扮演了重要的角色，充分发挥了独特的商业模式和供应链能力的优势，为消费者提供了稳定可靠的服务，也帮助行业上下游合作伙伴提升经营的确定性。京东自身的业务也取得了高质量的增长，2022年全年净收入突破人民币1万亿元里程碑。同时，基于年初对经济和行业态势的判断，京东在全年聚焦核心业务，关注业务健康度的提升，帮助京东面对复杂的外部环境依然可以继续提高经营质量，全年盈利水平，创造历史最佳，再次验证了我们一直强调的京东的业务模式，拥有长坡厚雪的盈利增长空间。

(资料图)

今天，我们感受到外部环境和行业正在发生深刻的变化。近三年的疫情刚刚结束，宏观经济正逐步复苏，人口结构发生变化等等，都对零售行业产生了巨大的影响。在后疫情时代，消费者的生活方式和消费理念在改变。我们观察到消费结构和消费力呈现两极化的特点：一方面，重视商品品质和功能的中产阶级及家庭用户数量不断扩大；另一方面，消费者也变得更慎重，精打细算，消费需求和消费场景随之越发多元化。与此同时，全球互联网企业的发展和经营逻辑也在发生变化。疫情之前，企业的第一追求是增速，流量用户和业务规模之后才是利润和现金流。现在，不仅企业本身的经营逻辑发生变化，评价企业健康发展的标准也发生了变化，机会和挑战并存。

京东在行业中调整最快最坚决，在这里我简要总结一下京东有哪些主动性的调整。

首先,我们去年围绕着实现健康可持续的增长，开始进行一系列的业务策略调整。过去京东的主营业务和创新业务中都有大量的创新，也包容了大量的试错，这一定程度上造成了管理精力的消耗。基于对大环境的判断，我们对业务进行了全面的梳理。对短期无法跑通模式、无法与京东的核心业务产生协同或者无法实现规模效应的业务进行了关停，同时也保留了很多令人激动的创新业务的投入。我下面会分享一些这样的例子。

第二，在核心业务上推动了供应链中台的落地，以品类为抓手，加强运营能力，降低成本。

第三，业务逻辑是回归零售的本质，以用户需求为中心，在坚守产品价格服务的理念下，侧重重塑京东天天低价的形象。同时我们做了很多底层的优化，包括简化促销方式，流量分发机制等。

我们通过提升供应链能力和改善平台的生态，来打造海量的高性价比自营货品和丰富的第三方商品供给，强化用户的低价心智。我们也始终坚持对服务标准和用户满意度的高度关注，近期推出了让老年用户使用更舒心的老年模式，这一系列的调整核心是对用户需求深思熟虑的结果，会有条不紊的推进。京东想要达到的是满足多元消费需求，以及多维度全方面的用户体验提升。

接下来跟大家分享一下Q4其他的主要进展。

在消费不景气的环境中，京东更加关注用户的获取效率和可持续性，关注用户质量的提升，在整体用户规模保持相对稳定的基础上，DAU保持同比双位数的增长，并且用户结构和质量明显提升，零售业务的复购用户和付费会员规模都在快速增长，占比持续提高，进一步拉动了用户购物频次和ARPU的增长。京东plus的会员规模已达到3400万，规模快速增长的同时，会员年均消费水平保持为普通用户的8倍，延续了高活跃度和高消费力。此外，经过一段时间经营打磨，定位中高端市场的一号会员店，也跨过了100万付费会员数的里程碑，可以看出我们正不断提升用户服务和运营能力，从而逐步完善在一二线城市和下沉市场的全面用户布局。

在提升业务经营质量的同时，我们也持续投入开放生态的建设，全渠道、多业态布局供应链、物流、服务等新的增长曲线。

核心业务上，京东零售在开放生态建设的潜力很大，京东一直在努力为商家构建可持续经营的开放生态，降低商家经营成本，优化流量分配和平台规则。同时通过发挥京东在供应链、物流、技术和服务上的能力，提升商家的经营效率，这个品牌的中小商家带来真正有确定性的增长。在Q4，京东零售第三方商家数量连续8个季度同比增长20%以上，健康、运动户外、居家等品类的增速高于行业。全渠道同城零售业务在第四季度保持快速发展的势头，继续推进与品牌商和线下商家的合作。O2O业务同比增长29%，而京东小时购业务增长更是超过80%，为实体零售伙伴带来全渠道的业务增量，也为消费者提供在线下单、门店发货、小时级送达的即时零售服务新体验。

京东物流在受疫情影响的第四季度里，不仅取得了收入的稳定增长，而且凭借业务健康度的不断提升，已经连续三个季度盈利，并实现了全年收支平衡的目标。面对宏观和行业竞争的挑战，京东物流不仅加强了行业地位，而且通过了与跨越、德邦差异化的定位和能力，在一体化供应链物流服务、航空快运网络、大件快递和快运网络上，实现各种优势的有效协同互补，为上下游企业提供综合的供应链解决方案，帮助企业降本增效、抵御风险，进一步完善现代物流体系。同时京东物流凭借良好的服务体验，赢得了消费者的广泛认同。京东物流的物流基础设施布局保持稳健，其中京东航空自去年8月正式投入运营以来，在Q4稳步扩大了货运航线布局，到去年年底实现了三架全货机的常态化运营，可以更好地满足消费、制造等行业的客户需求。

我们更加聚焦发展能够与京东核心能力协同共建的创新业务，其中京东工业就是又一个我们内部孵化、快速成长的业务单元。

京东工业聚焦实体经济主阵地——工业制造业，从产业链的上、中、下游的采购生产、仓储、物流、库存管理等环节上，更好地整合社会化资源，提高产业协同的规模效应。此外，我们自有品牌京东京造在2022年继续取得超过60%的高增长，京造的初心是为了补充京东平台上的品类供给，给制造业供应商和消费者创造新的价值，实现京东“十节甘蔗理论”的逐步落地。经过几年健康发展，现在已有1/4的plus会员成为京造产品的忠实用户，而且在京东用户中的渗透率也在提升。这些创新业务的进展都展示了我们业务调整、聚焦核心业务发展、健康创新业务的成效。

希望通过以上的分享，大家可以理解京东主动作出的策略调整的意义，核心就是为了抓住外部环境深刻变化的时间窗口，在自身取得高质量发展的基础上，再度回归对降低成本、提升运营效率和用户体验的聚焦和升级。除了在这些变革的过程中，因为有用户心智的见底、产品结构的调整、内部流程的优化叠加经济和消费处在恢复期，可能会在短期内给我们的业务表现带来影响，但京东长期的战略方向没有发生变化，我们坚信这些调整有助于提升我们的核心竞争力，我们对自身的商业模式、战略方向有信心，对中国经济的韧性和消费长期向好的大趋势也非常有信心。我们相信京东在新的经济和民生大环境中将扮演更加重要的角色，京东将确保长期健康可持续的发展，为用户、合作伙伴和股东创造长期价值。

2，2022年及Q4业绩表现

回顾2022年，尽管有许多复杂的决策和挑战，我们仍成功执行战略，以更高利润率实现了甚至超过了高质量发展的长期目标，这尤其体现在年底强劲的盈利能力和现金流上。我们的10亿美元现金分红计划展示了我们对弹性商业模式长期充满信心，我们有信心迎接2023年的新机遇和挑战。

Q4和2022年全年的财务业绩：22Q4，公司净收入SKU同比增长7%，达到2950亿元人民币。2022年全年净收入SKU同比增长10%，首次超过1万亿元人民币。随着我们持续关注用户质量和建立更深层次的用户参与，我们深受鼓舞的是，22Q4京东零售LPM、用户平均GMV生产者和使用频率？？连续五个季度实现同比增长，这主要得益于我们核心用户基础的扩大。

拆分收入来看，22Q4产品收入同比增长1%，2022年全年同比增长6%。22Q4，服务收入SKU同比增长40%，占总收入40%，相比2021年的15%提升到了新高度，显示了我们全年收入流的进一步多样化。2022年服务收入同比增长33%，物流和其他服务收入Q4同比增长75%，2022年全年增长55%。

潜在的驱动因素：Q4市场和营销收入SKU同比增长11%，2022年全年同比增长14%。与行业相比的多重外部表现。由于我们向商家，特别是中小企业给出了承诺，我们看到了商品的健康扩张，他们一直在我们的平台上投入额外的广告预算，这也是为了持续加强我们在市场生态系统方面取得的进展。

分部业绩：零售业继续保持弹性收入增长，利润和营业利润都有令人鼓舞的增长，特别是在这一季度疫情严重影响下。收入方面，京东零售在Q4和全年分别实现了3.6%和7.3%的同比增长，该类别的电子产品和家用电器收入在第四季度同比基本稳定，全年增长5%，得益于我们强大的供应链能力，供应商在耐用品市场极具挑战性的四季度期间仍扩大了零售服务规模。22Q4，商品收入同比增长了2%，全年增长了8%。消费者在消费方面仍然相对保守，如服装和化妆品。同时，正如上次分享的，我们的超市类别正在向更健康的产品组合转型，因此，在过去两年中实现了最大幅度的利润增长，从长远来看是更可持续的增长轨迹。

运动和户外保健等新兴类别在本季度继续实现两位数的增长，这表明了我们在各个类别中有广泛的用户资源。要强调的是，零售盈利能力的提高有力地证明了我们对实现相同长期利润目标的持续承诺和能力。Q4零售领域的增长率同比增长0.53%，达到8.2%，这是我们自成立以来所有促销季中达到的最高水平，主要得益于我们优化成本和效率的努力以及销售经济的改善，这也使零售营业利润率同比增长0.9%达到3%。每日零售实现增长率0.42%达到8.2%，营业利润率同比增长0.68%达到3.7%？，均创历史新高。我们的长期利润率轨迹仍在轨道上。

京东物流在Q4和第四季度的收入增长和盈利能力方面都取得了进展。其收入在Q4和2022年全年分别同比增长31%和31%，包括整合？的影响。增长率分别为13%和17%。这主要是由于来自外部客户收入的增长，其中的比例在第四季度增长到70%。值得注意的是，JDL已经连续第三季度在Non-GAAP经营利润上实现盈利，其营业毛利率在第四季度上升到2.1%。从全年来看，尽管受到外部环境的不利影响，包括额外的学院收入？？和运营交付的影响，JDL的营业毛利率在2022年达到了0.4%，实现了今年的收支平衡目标。

达达报告其本季度收入为27亿人民币，Non-GAAP经营利润在本季度持续减少至4.07亿人民币。JDDJ和Shop-now在本季度与超过20万个商业伙伴进行了合作，并为超过2000个城市和县城提供了涵盖广泛类别的按需零售服务。因此，我们的城内按需零售业务保持了强劲的发展势头。特别是‘Shop-now’在第四季度取得超过80%的GMV同比增长。最后，我们的新业务收入在第四季度来到48亿人民币，2022年全年达到218亿人民币。

国际业务，我们决定暂时保留东南亚市场的电子商务业务，因为我们认为根据当地市场目前的经济和基础设施发展情况，要建立一个高效和可扩展的B to C电子商务业务，仍然需要长期的大量投资。相反，我们将继续投资建设全球物流基础设施，以更好地利用我们的核心能力，并在其他市场探索在线零售业务机会。在盈利能力方面，新业务运营利润在第四季度和2022年全年同比大幅收窄。展望未来，我们将继续探索新的举措，鼓励创新，并运用我们的核心业务和能力来创造更好的协同效应。我们相信，随着我们追求高质量的发展，我们的策略将在下个季度得到验证。

综合表现方面，由于我们坚定地执行了去年年初制定的提高运营效率和专注于高质量增长的战略，我们以Non-GAAP准则下归属于普通股股东的净利润为77亿元结束了这一年的强力表现。2022年全年的Non-GAAP利润率同比增长90个基点，达到2.7%，创下年度历史新高。最后，我们全年自由现金流在第四季度达到了356亿元，达到历史新高。在第四季度末，我们的现金和现金等价物以及短期投资总额从上一季度的2180亿人民币增加到2260亿人民币。我们以比以往更强大的力度支持业务发展，并再次以现金股息的形式向股东回报价值。这主要是由我们改善的盈利能力和强大的资产负债表推动的。此外，我们计划在未来采取年度股息政策作为一种可持续回报股东的方式，可以根据我们在上一个财政年度的财务表现和其他因素来确定金额。2023年3月，JD Industrial，我们的合并子公司和中国领先的供应链技术以及其他供应商达成无限协议，为其非线性移动性融资。在这次交易后，它仍然是JD投资者的主要股东。

最后，2022年，京东以及国内多个行业都经历了诸多挑战。展望2023年，我们已经变得更加强大，准备更加充分，并将继续坚持不懈地追求零售的本质，即成本、效率和用户体验。我们相信，自公司成立以来的20年里，这种商业理念已经在许多周期中被证明是成功的，并将继续成为我们为客户、商业伙伴和股东创造价值的正确方式。

3，Q&A

Q1：JD有没有一些指标可以看百亿补贴的重塑低价心智的成功与否？如果从短期和长期来看我们是否是有一些指标？如果竞争对手也加码他们自己的补贴力度，对JD短期以及长期的财务的影响，JD有没有一些准备？

A1：京东的百亿补贴应该是行业里面现在非常关注的，我想会有很多的律师朋友想了解，在这里我做一个整体的回答。首先我想跟大家强调和分享的是京东的经营理念，这么多年20年来始终核心都是成本、效率、用户体验，那么是基于对成本和效率的持续优化，去打造极致的产品、价格和服务体验，这是从来没有变的。价格确实是整个用户体验里面非常重要的因素，那么过往包括京东在内的，其实所有的电商行业的价格让利都集中在大促，会形成了整个行业会有一个现象，这叫不促不销，或者是消费者是不促不买的惯性。但其实从商家用户和供应链的效率和统筹规划方面都不是最优解的，也是不可持续的。

我们是希望通过调整营销的策略，去引导用户逐步改变这种购物的习惯，从大促的这种囤货到任何天天低价的这种经营理念，去拉动以前相对占比比较低的日销，因为这样的话会更符合京东倡导的天天低价的这种心智，也会回归到零售的本质，使整个行业的供应链能够更加平稳运行，有利于这个品牌商家的有序的发展。

大家可以在我们的平台上看到有很多的频道或者服务，比如买贵双倍赔、9块9包邮、价保服务，当然还有现在大家关注度极高的百亿补贴。实际上百亿补贴是我们在价格策略里面其中一项，当然这个也是近期受到了比较大的关注。百亿补贴对我们来说并不是一句口号，我们还是希望能够让整个消费者感觉到实实在在的优惠。计划目前我们第1个月的整体投入是在10个亿左右，当然这10个亿是我们整个项目的，是我们和品牌商，包括平台、商家多方共同投入的营销资源。我们认为只有真正让利给了用户才能够吸引用户，从而去形成吸引品牌商家共同服务好用户，对于对利润率的影响我们认为非常低，我们是有把握能够控制好总体影响的。之后Sandy也会跟大家做一些具体的分享。

从打造整个京东的低价心智来看，我们主要分几个方面。第一个，在供给侧我们还是希望通过不断完善的开放生态，提供更丰富的价格带、更丰富的品类，包括品牌和商品。但是这商品里面包括了品牌商品，也包括了产业带、白牌等，适合不同消费者的需求。第二，也会通过自身的供应链的效率去不断地释放规模效应，让利给消费者。第三，我们也会通过多种形式，包括刚刚上面提到的形式，来保证自由和第三方的高性价比的商品，让消费者能感知到。

因为上线的时间还比较短，但是目前来看这几天取得了不错的效果，甚至某些方面其实超出了我们的预期，因为不仅仅拉动了我们老用户的这种回流和消费，也带来了新的用户，还有更多的流量。当然我们还需要很多的系统，包括运营规则的调整和改进，包括生态合作伙伴的支持，以及消费者的认知，慢慢的适应和接受。整体来看，我们认为对整个京东行业是有价值的。

如果问到我们的指标，我想我们最重要的指标其实也是核心的指标还是围绕用户，所有跟用户相关的指标是我们评价活动成功与否的标准。当然这里面指标会比较多，比如老用户的指标：老用户的回流，比如新用户的新增，比如ARPU值，包括用户的消费的健康程度、质量等等，所有这些都是围绕着用户。

最后，我想强调的是，京东作为中国最大的以供应链为基础的基础和服务公司，我们的竞争力绝不是表面上的价格的让利，而是我们多年深耕的供应链的能力、与品牌的共建共赢的能力、长期以用户需求为核心的经营理念。所以我们还是有信心进一步地提升京东的用户体验和用户的价值。

补充一些关于计划的观点：就计划的预算而言，首先，对消费者的折扣将是真正的折扣。但正如徐董所说，我们将与供应商和商家合作，利用供应链能力，所以不是所有的折扣都会直接打击我们的毛利率或营销费用。其次，我们的目标是平滑来自两个主要促销季的运营压力，以提高整个供应链的运营效率，同时吸引新用户或唤醒我们现有的用户。因此，我们预计会收到一些效率的提升，我们可能会重新分配我们的营销预算，用于大型促销活动或用户获取成本，这取决于每个举措的投资回报率。因此，总体而言，我们不打算大幅改变今年的整体营销预算。考虑到所有的营销支出都是可自由支配的，它都是灵活的成本。因此，我们可以随时通过动态调整来管理。

Q2：23年疫情之后的中国消费展望？如何平衡自营和3P产品，对各自利润率的影响？

A2：随着防疫措施的取消，整个宏观经济企稳回升。消费侧，短期接触式消费恢复的会比较快，包括餐饮、旅游等疫情期间压制消费需求的，在短期可能释放。如果从整体的实质性恢复角度来说，我们认为还是取决于消费信心的恢复。目前来看，重塑消费者信心是至关重要的。消费信心的恢复，本质上最核心的是消费者收入的恢复，这个就要靠企业的投入再生产的恢复，尤其是海量的中小企业，所以说循环下来应该周期还是比较长的。我们看到政府现在正在出台一揽子的各种政策，企业生产经营也正在企稳回升，但是真正要传导到居民的收入和消费信心，我们认为还需要时间。所以，我们认为消费还处在一个恢复期，短期内消费复苏和节奏不平衡的问题还会存在，恢复到疫情前的态势还需要时间。

另外再补充一点，我们跟各种品类的品牌商都有过接触，他们对今年的看法也相对比较一致，就是谨慎的乐观，相对来说下半年应该会比上半年好一些。

关于自营跟POP的关系，在一个开放性平台上，它们是充分竞争的关系，竞争的出发点都是以消费者为中心。哪一类模式可以满足消费者在产品、价格、服务上的诉求，他就可以获得消费者的购买，对我们来说应该是一个非常开放性的。我们的自营还是集中在具备很强竞争力的品类上。基于多年积攒下来的对供应链的理解，我们在有限的选品下保证用户的体验。

随着京东消费者的用户数和用户的购买需求的多样性越来越丰富，差异化也越来越大，所以我们就要丰富供给侧。大家也看到我们连续几个季度的商家数量快速的增长，今年1月份启动的“春晓计划”，对个人卖家放开，实际上都是去加大供给侧，希望通过京东的供给侧的改革，能够满足用户多样化的购物需求。还有包括我们的流量分发算法，或者正在测试的“one box”产品（现在还没有全量上市）等等，其实都表明，对于我们来说，一切都是以消费者为中心，以满足消费者的需求为一要素，这个是我们今年跟以往相比做的最大的最坚决的改变。当然它需要时间配合。

Q3：对于京东来说，品质以及服务上一直都有非常强的用户心智，现在伴随着我们逐渐要去做更多的性价比产品之后，想问一下从流量分配机制的角度来讲，公司是怎么去做抉择的？

A3：抛开具体的算法，首先对于京东整个流量场，我们会有多种，比如大家可以看到的京东的主站，同时我们也会有京喜长链的APP，包括我们在微信的渠道，以及京东还有线下的经营场。实际上不同的经营场，除了品类以外，它面对的用户的结构本身就是不一样的，这是第一。

第二，就算在京东的主站，其实大家也可以看到，我们达到了多个强有力的频道，比如有些是以价格，有些是以品类的，在这里实际上就是要满足价格敏感型的用户，比如就喜欢天天在这里面进行购物的消费者，但同时京东也确实会有一些一二线的、喜欢确定性直接购物的消费者，实际上他们也可以通过其他的浏览路径或方式。

当然这里可能最关键的、大家也会觉得流量最大的，其实是在搜索和推荐上。抛开我刚才讲到的具体的算法可以做的一些能够适配的工作以外，我们的算法这次最大的转变就是在整个公平性上面。因为根据不同的消费者对不同品类的购物的偏好，比如说它的速度，比如说有些是在同品类里面的价格需要更有竞争力的，实际上我们在这些算法上面都是可以继续进行满足了，但这对我们自身的挑战和要求也会比较高。

但是相对来说，其实我们也这几年也有了相应的一些技术储备。实际上，这次大的转变对我们来说更重要的是理念，是真正的站在消费者的角度，而且是站在一个目前5个多亿、近6个亿的大型平台的角度，去面对所有的用户，可能这对我们来说是一个更大的转变和挑战。

Q4：关于同城零售，比如现在同城零售占整个集团的GMV的初步的百分比？如果同城零售持续增长更快的话，会不会导致在京东报表上我们1P的收入可能会有一点被稀释了，因为市场服务的收入会增长比较快，但是1P是不是会受到影响？

A4：在现阶段，京东集团的同城零售业务占总GMV的比例仍然很小。如果我们着眼于长期，我不认为这项业务会稀释我们1P的收入，因为它确实为我们的客户提供了不同的购物体验。我们拓展到这种商业模式的原因是，我们意识到一些客户确实有同城即时购物的需求，尽管这种商业模式在财务方面可能不如我们传统的B to C模式高效，因此1P收入可能不如我们的B to C模式那么高，但当消费者有这种即时购买的需求时，我们也可以满足他们的购物需求。因此，在1P的竞争力方面，我们确实需要改善客户的购物体验。我仍然认为，由于经济规模的原因，我们的1P在较低的成本或者说较低的人力成本方面具有很独特、很强的竞争优势。

实际上我们在考虑同城业务的时候，我之前讲过，我们之所以要做同城业务，并不是因为同城业务现在整个行业的增速非常快，京东在判断一件事情我们是否参与的时候，会有几个标准，其中满足用户的体验需求或者购物需求是最重要的。如果我们能够看到我们平台上的很多用户实际上是有即时零售的需求，如果我们不能很好的去满足的话，这都是一种用户体验的缺失。对同城零售有需求，同时也希望能够利用京东的平台、用户、大数据等，帮他们进行生意的改善和优化，这是品牌商向我们反馈的。

京东的供应链以B to C为主，这方面做得不错。但是随着时代的发展和变迁，我们也会有产地仓这样异地发全国的。同城零售是一种新型供应链，我们会从供应链的角度判断它是不是值得打造的。判断是否应该做，是否应该加大做，我们是基于这些来判断的。最后再强调一下，就算这些条件都满足，我们还需要强调成本、效率、体验。在体验中，我们的产品、价格、服务是否能形成差异化的竞争力，最后才能决定是否投入一个业务。

Q5：对未来竞争格局的看法？如果未来一段时间对手在“百亿补贴”等方面加大投入，我们会采取什么战略？我们会看重增长还是会会采取平衡战略？

A5：京东的业务模式，跟其他的公司相比，我们认为我们的差异性主要是在工业的规模化和购物的确定上会更有优势，因为京东一直围绕的是供应链和用户体验去不断达到核心竞争力的，我们提供的也是相对来说更有确定性和有品质的这种购物的体验，我指的有品质是整体的品质的，此外京东消费人群的冲动型的这种购物比例相对也是比相对来说比较低，消费水平就更有计划性的。而且这种计划性以家庭消费为主的目的性的消费占比是最大的。

然后京东本身肯定不是一个流量驱动型的电商平台，本质上我们还是一个品类型的、我们现在希望是用户经营型的，从品类转向用户经营型的，因为我们始终认为一家零售公司，不管线上还是线下的零售公司，是以经营用户的生命周期价值为目的的，这是跟其他类型的零售型的公司最大的一个区别。

我也相信不同模式的公司在不同的这种经济时点或者消费周期里面应该都会有自己的价值的价值体现。但是京东的这种模式就决定了我们更多的是用更长线的经营的方式、也会做得比较重，比如我们在物流和体验上的投入会比较大，所以说我们在看待生意的时候，可能会用更长期的方式去看待。当然在面对竞争的时候，通过我们这几年的内部的成长和训练，实际上我们在整个的经营的计划性、财务的计划性、经营的有效性上面应该比以前也得到长足的进步，所以市场竞争实际上什么情况下都会有，我觉得长期的目标是什么以及在短期上做法更聪明，我觉得组合起来应该是更有效的。

来自调研最前线